4 maneiras de fazer o treinamento e o desenvolvimento valer a pena
Contente
- Verifique se o treinamento é a solução correta
- Criar contexto para o treinamento e desenvolvimento
- Treine o que você quer que o funcionário aprenda
- Favorecer objetivos mensuráveis e resultados específicos
Sua organização não está sozinha se parece que o dinheiro investido no treinamento e desenvolvimento dos funcionários tem pouco retorno. Raramente os trabalhadores pegam o que acabaram de aprender e o aplicam imediatamente no local de trabalho.
A mudança de comportamento real dos funcionários - com base no conteúdo do treinamento - é ainda mais difícil de demonstrar na maioria das organizações. Mas você pode criar um processo de suporte a treinamento e desenvolvimento para garantir que seus esforços funcionem. Sua aplicação resultará em diferenças mensuráveis nos seus resultados. Crie viscosidade antes do início do treinamento e ele será transferido.
Verifique se o treinamento é a solução correta
Faça uma análise completa das necessidades e habilidades para determinar a real necessidade de treinamento e desenvolvimento dos funcionários. Verifique se a oportunidade que você está buscando ou o problema que está resolvendo é um problema de treinamento. Se o funcionário falhar em algum aspecto do trabalho, determine se você forneceu ao funcionário o tempo e as ferramentas necessárias para realizar o trabalho.
O funcionário entende claramente o que se espera deles no trabalho? O funcionário tem o temperamento e o talento necessários para o seu cargo atual? Considere se o trabalho é uma boa habilidade, habilidade e interesse adequado.
Criar contexto para o treinamento e desenvolvimento
Forneça informações ao funcionário sobre por que as novas habilidades, aprimoramento ou informações são necessárias. Certifique-se de que o funcionário entenda o vínculo entre o treinamento e seu trabalho.
Você pode aumentar ainda mais o impacto do treinamento se o funcionário perceber o vínculo entre o treinamento e sua capacidade de contribuir para a realização do plano de negócios e das metas da organização.
Também é importante fornecer recompensas e reconhecimento como resultado da conclusão e aplicação bem-sucedidas do treinamento. (Pessoas como certificados de conclusão, por exemplo. Algumas empresas listam nomes de funcionários e sessões de treinamento concluídas no boletim da empresa.)
Essas informações contextuais ajudarão a criar uma atitude de motivação à medida que o funcionário participa do treinamento. Aumentará a probabilidade de o funcionário procurar informações relevantes para aplicar após a sessão.
Treine o que você quer que o funcionário aprenda
Pode ser necessário planejar internamente uma sessão de treinamento para funcionários, se nada dos provedores de treinamento atender exatamente às suas necessidades. Ou procure fornecedores que desejam personalizar suas ofertas para atender às suas necessidades específicas.
É ineficaz pedir a um funcionário que participe de uma sessão de treinamento em comunicação geral quando sua necessidade imediata é aprender a fornecer feedback de forma a minimizar o comportamento defensivo. O funcionário considerará a sessão de treinamento principalmente como uma perda de tempo ou muito básica; essas reclamações invalidarão o potencial aprendizado.
Sempre que possível, conecte o treinamento do funcionário ao trabalho e aos objetivos do trabalho.Se você trabalha em uma organização que investe em um componente de autodesenvolvimento no processo de avaliação, verifique se a conexão com o plano é clara.
Favorecer objetivos mensuráveis e resultados específicos
Projete ou obtenha treinamento de funcionários que tenha objetivos claramente definidos com resultados mensuráveis. Verifique se o conteúdo leva o funcionário a obter a habilidade ou informação prometida nos objetivos.
Com essas informações em mãos, o funcionário sabe exatamente o que esperar da sessão de treinamento e é menos provável que fique desapontado. Eles também terão maneiras de aplicar o treinamento à realização dos objetivos reais do local de trabalho.
