Como usar a matriz de nove caixas para planejamento e desenvolvimento de sucessão

Contente

• Definindo a matriz de nove caixas
• Estabelecendo as bases
• Colocando o método em uso
• Manutenção em andamento

O uso do método das nove caixas para avaliar e desenvolver talentos pode trazer vários benefícios, incluindo sua falta de complexidade. Embora a ferramenta possa ser simples, a dinâmica das pessoas que a utilizam não é. Não subestime a quantidade de ansiedade que isso pode causar se uma equipe nunca fez um exercício de classificação como este antes.

Definindo a matriz de nove caixas

A matriz de nove caixas ajuda os empregadores a identificar um conjunto de alto desempenho que são bons candidatos para promoções internas. As empresas sabem que adquirir talentos externamente custa muito mais do que identificar candidatos internos com potencial.

As nove caixas da matriz oferecem descrições de categorias de funcionários. A gerência deve discutir cada funcionário e atribuí-los a uma caixa relevante na matriz.

Quando todos os membros da equipe concordam com quais funcionários pertencem às caixas de melhor desempenho, identificaram com êxito os candidatos com bom potencial de promoção. As nove caixas da matriz possuem títulos descritivos, como Core Contributor, Solid Performer ou Star.

Para saber mais sobre o desempenho e o potencial da matriz de nove caixas e seus benefícios, consulte 8 Razões para usar a matriz de desempenho e potencial de nove caixas para planejamento de sucessão e desenvolvimento de liderança.

Estabelecendo as bases

Obtenha ajuda para usar o método das nove caixas pela primeira vez. A caixa de nove funciona melhor para uma equipe, com facilitação por alguém que tenha experiência no uso do processo. Pode ser uma pessoa de RH, consultor de OD, alguém responsável pelo desenvolvimento da liderança ou planejamento de sucessão ou um consultor externo.

Depois que uma equipe o usa algumas vezes, geralmente eles podem fazer isso sozinhos, mas ainda ajuda alguém facilitar o diálogo, fazer anotações etc. Se você trabalha como profissional de gerenciamento de talentos, tente esconder alguém com experiência, contrate alguém para guiá-lo no primeiro, ou pelo menos trabalhe com alguém para prepará-lo.

Faça uma pré-reunião. Examine a grade de nove caixas e processe com sua equipe antes de usá-la, para garantir que todos entendam e apoiem o objetivo e o processo. Revise a mecânica de como preencher a grade, juntamente com alguns exemplos hipotéticos.

É melhor decidir com antecedência como o desempenho será avaliado (use um modelo de competência de liderança, se você tiver um) e como o potencial será avaliado usando critérios potenciais específicos. Para desempenho, é melhor usar uma média de três anos, não apenas um ano. Estabeleça regras básicas também, especialmente em relação a comportamentos e confidencialidade da reunião.

Participe de alguma preparação. Peça a cada gerente que preencha uma grade de nove caixas para seus próprios funcionários e peça ao facilitador para coletá-los e consolidá-los. Você também pode solicitar outras informações relevantes, como anos de cargo atual, status de diversidade ou risco de retenção.

Você pode fazer com que cada gerente plote seus gerentes de relatórios diretos (um nível de cada vez, para garantir que você esteja comparando maçãs com maçãs). Em seguida, consolide todos os nomes, por nível, em uma grade organizacional principal.

Você pode começar com uma reunião de duas a quatro horas, mas também deve esperar uma a duas reuniões de acompanhamento para terminar. Traga cópias da grade consolidada para cada participante. Como facilitador da reunião ou consultor, você pode fornecer ao líder da reunião uma prévia dos resultados e discutir possíveis minas terrestres, principalmente se for a primeira vez que trabalha com uma equipe.

Colocando o método em uso

Comece sua equipe. É mais fácil escolher alguém na caixa 1A da matriz (maior desempenho e potencial), onde você acha que pode haver pouco desacordo. Peça ao gerente patrocinador do funcionário que explique a justificativa da avaliação. Peça muitos porquês e convide todos os outros a comentar.

Não se apresse; esse processo funciona por causa da discussão. Pode parecer lento no começo, mas o ritmo aumenta à medida que a equipe se familiariza com o processo.

Estabeleça seus "benchmarks". Depois que todas as partes tiveram a chance de falar, se houver algum contrato, você terá uma referência de alto desempenho e potencial (1A) para todas as outras empresas compararem. Se a equipe tiver um desacordo na percepção, pergunte ao gerente do patrocinador se ele quer mudar de idéia com base no feedback, porque geralmente o fazem, mas se não, deixe-o. Escolha o nome de outro funcionário para discutir até estabelecer a referência.

Discuta tantos nomes quanto o tempo permitir. Você pode discutir o restante dos nomes na caixa 1A da matriz de nove caixas e depois mover para as caixas limítrofes (1B e 2A). Em seguida, vá para a caixa 3C e, novamente, facilite um diálogo para estabelecer outra referência para baixo desempenho e potencial. Continue a discussão para cada pessoa ou quantas vezes o tempo permitir.

Discuta as necessidades e ações de desenvolvimento para cada funcionário. Se o tempo permitir, ou, provavelmente, em uma reunião de acompanhamento, a equipe poderá discutir planos de desenvolvimento individuais (IDPs) para cada funcionário. Para o planejamento da sucessão, o foco deve estar nas caixas do canto superior direito (1A, 1B e 2A), porque isso destaca o pool de alto potencial da organização.

Como outra opção, você pode discutir o desenvolvimento como parte da discussão da avaliação, enquanto discute os pontos fortes e fracos da pessoa. Para os de baixo desempenho (3C), os planos de ação devem ser discutidos e acordados.

Manutenção em andamento

Acompanhamento trimestral para monitorar os planos de desenvolvimento. Sem monitoramento e acompanhamento, há uma boa chance de os planos de desenvolvimento serem ignorados ou desaparecerem. As organizações que têm um forte compromisso com o desenvolvimento de talentos rastreiam seus IDPs como qualquer outra métrica comercial importante. O que é medido geralmente é feito.

Repita o processo de avaliação pelo menos uma vez por ano. As organizações são dinâmicas, com pessoas indo e vindo o tempo todo, e as percepções de desempenho e potencial podem mudar com base nos resultados e no comportamento. É importante revisitar o processo para reavaliar e atualizar os planos de desenvolvimento regularmente.